Sabine Kauper (Sabine Kauper Consulting): “Ein Kontrollgremium im Wandel: Der Aufsichtsrat im Spannungsfeld zwischen Strategieberatung und zunehmenden regulatorischen Anforderungen”. Nachlese aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 19.11.2012

Die Anforderungen an einen Aufsichtsrat werden immer komplexer, der Ruf nach Berufsaufsichtsräten wird lauter, Märkte werden volatiler und viele neue Regularien verkomplizieren die Situation zusätzlich. Einen interessanten Einblick in die Welt eines Aufsichtsrates für mittelständische börsennotierte Unternehmen gab uns Frau Sabine Kauper bei unserem Münchner Managementgespräch.

 

„Ende der 90iger Jahre begann der Regulariendschungel richtig zu wachsen“ – so begann Sabine Kauper – ihres Zeichens Aufsichtsratsmitglied bei der SKW Stahl-Metallurgie Holding AG sowie bei der Kapsch Traffic Com AG –  ihren Vortrag.

Zunächst klärte Frau Kauper über das in Deutschland und Österreich grundsätzlich gesetzlich vorgeschriebene dualistische System der Unternehmensüberwachung und das im restlichen Europa und anglosächsischen Bereich vorherrschende monistische System auf.  Da in der Europäischen Gesetzgebung von einem monistischen System, bei dem Geschäftsleitung und Kontrollorgan nicht institutionell getrennt sind, ausgegangen wird, sind einige Gesetze nicht vollständig in die deutsche und österreichische Gesetzgebung übertragbar. Doch auch ohne diese Kluft zwischen deutschen und europäischen Standards bleiben genügend Gesetze übrig, die die Arbeit eines Aufsichtsratsmitgliedes spannender, schwieriger und komplexer machen.

Während in den Vorschriften des Aktiengesetzes von 1965 die Kontrollfähigkeit des Kontrollorgans nicht zwingend im Vordergrund stand (so fand die Besetzungspolitik von Aufsichtsratsposten nicht selten unter dem Motto „Prominenz vor Kompetenz“ statt), geriet das Deutsche Aktiengesetz seit den 90er Jahren zunehmend unter Zugzwang. Unternehmenskrisen wie z.B. der Betrugsskandal der co op AG sowie die Milliardenpleite des Bauunternehmers Jürgen Schneider galten als Hinweise auf mangelhafte Kontrolle durch die Aufsichtsräte, was den Druck auf die Gesetzgebung zusätzlich verstärkte.  Diesen Handlungszwang in der deutschen Aktiengesetzgebung schildert uns Frau Frau Kauper anhand dieser ausgewählten Etappen:

  • Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KontraG) im Jahr 1998
  • Transparenz- und Publikationsgesetz (TransPuG) im Jahr 2002
  • Gesetz zu Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG) im Jahr 2005
  • Gesetz zur Modernisierung des Bilanzrechts (Bilanzrechts­modernisierungsgesetz, BilMoG) im Jahr 2009
  • Gesetz zur Umsetzung der Aktionärsrechterichtlinie (ARUG) im Jahr 2009
  • Sowie das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) im Jahr 2009, welches für großen Wirbel sorgte, besonders um den Begriff der Angemessenheit

Im Gegensatz zu den Vorgaben des Gesetzgebers stellt der Deutsche Corporate Governance Kodex von 2002 Selbstregulierungsmaßnahme der deutschen Wirtschaft dar, der zwar auf positive Resonanz stößt, dessen Befolgung sich jedoch nicht zwingend positiv auf den Erfolg des Unternehmens auswirkt – so zumindest kommentiert es die Boardroom-Studie 2012 der Heads! GmbH.

Der Haftung von Vorständen und Aufsichtsräten im Innen- oder Außenverhältnis fällt seit den 90iger Jahren eine immer größere Bedeutung zu. Dies und die anspruchsvolleren Aufgaben, sowie das Urteil des Bundesgerichtshofes, das Mindestqualifizierung für Aufsichtsräte vorschreibt, führten zu einer fortschreitenden Professionalisierung der Aufsichtsräte. Diese Professionalisierung lässt sich unter anderem daran erkennen, dass die Bestellung von Aufsichtsräten immer strukturierter wird, es eine steigende Anzahl von Fortbildungsmöglichkeiten gibt sowie die Zertifizierung zum Qualifizierten Aufsichtsrat (QAIF) der Deutschen Börse AG eine anerkannte Prüfung darstellt.  Bis zum Berufsaufsichtsrat im Prüfungs- oder Personalausschuss ist es eventuell kein allzu weiter Schritt mehr, vermutet Sabine Kauper.

Am Ende des Vortrages ging Frau Kauper noch auf Aspekte der Aufsichtsratvergütung, Organisationen für Aufsichtsräte, die Frauenquote und weitere aktuellen Entwicklungen ein. Abschließend wurde das Spannungsfeld zwischen Strategie und Kontrolle nochmals betont, das auch in der anschließenden Diskussion nochmals aufgegriffen wurde, sowie eng damit verwandte weitere Themen wie die Europäischen Gesetzgebung, der kontrovers betrachtete Wechsel von Vorständen in den Aufsichtsrat sowie deren Vergütung.

Während des anschließenden Verzehrs von Wein und Canapées wurden die Themen des Abends ausgiebig weiter diskutiert.

 

Dr. Uwe Dumslaff (Capgemini, Deutschland): “Älter werden in der jungen IT-Branche” – Nachlese Vortrag aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 8.10.2012

Die IT-Branche ist verhältnismäßig jung, doch ihre Entwicklungsdynamik verläuft dafür umso rasanter. So hat sich die Branche in den letzten fünf bis zehn Jahren enorm verändert – und mit ihr auch die beruflichen Perspektiven ihrer Beschäftigten. Dr. Uwe Dumslaff sprach im Rahmen der Münchner Managementgespräche über Ursachen, Probleme und Lösungsmöglichkeiten für das Management von Karriereperspektiven in einer älter werdenden Branche.

Seit Mitte der 90er Jahre, so berichtet Dr. Dumslaff, habe sich die IT-Branche mit einer ungeheuren Geschwindigkeit entwickelt, wobei sie gleichzeitig schneller als andere Branchen „erwachsen“ und professionell habe werden müssen. Die beruflichen Perspektiven, die zunächst noch blendend für alle Beteiligten ausgesehen hätten, hätten sich in der Zwischenzeit klar verengt. Auf dem Markt für IT-Produkte und Services herrsche inzwischen ein starker Wettbewerbsdruck, wobei Fachkräftemangel, sinkende Preise und steigende Personalkosten die Lage noch verschärfen würden.

Was früher als „Alterspyramide“ bekannt gewesen sei (eine Visualisierung, der zufolge die Anzahl der Vertreter einer Generation in Unternehmen mit steigendem Alter immer kleiner wird) existiere so heute nicht mehr. Die Altersstruktur des Personals in der IT-Branche gleiche mittlerweile eher einem Block. Gleichzeitig werde aber ein immer größerer Anteil an Aufgaben, die früher von jungem Nachwuchs verrichtet worden seien, „offshore“ erledigt, und günstig ausgelagerte Geschäftsteile in Osteuropa, Südeuropa, Asien und Südamerika seien für eine wachsende Zahl von Dienstleistungen zuständig.

Dieser Trend zum Outsourcing entspricht laut Dr. Dumslaff der generellen Tendenz zur Personalkostenreduzierung in Mitteleuropa und dem Anstieg der Ressourcen in Near- und Offshore-Regionen. Für viele Aufgabenbereiche in der IT-Service-Industrie sei diese Entwicklung nicht mehr aufzuhalten. Daraus ergebe sich jedoch die Herausforderung, wie Teamentwicklung und Teamverjüngung onshore bei reduzierten personellen Wachstumsmöglichkeiten zu bewältigen seien. Zur Diskussion stellte Dr. Dumslaff folgende Maßnahmen:

1)     Up or out

2)     Rekrutierungsstrategie: Absolventen und N-1-Replacement bei Kündigungen

3)     Plateau-Gehälter einfrieren

4)     Reskilling-Programme => Back on track

Wie im Vortrag deutlich wurde, weisen mehr oder weniger alle diese Maßnahmen Vor- und Nachteile auf: So schaffe beispielsweise die bekannte Up-or-out-Strategie zwar Platz für aufstrebenden Nachwuchs, doch sie generiere auch eine hohe Fluktuation, hohe Rekrutierungs- und Ausbildungskosten und einen permanenten Verlust von Wissen im Unternehmen. Einen besonders großen Raum in der Diskussion nahm die dritte Strategie (Einfrieren der Gehälter ab einem bestimmten Niveau) ein: Diese sei zwar aus Unternehmenssicht einleuchtend und naheliegend, aber in Mitteleuropa sozial und auch aus Mitarbeiterbindungsgründen nicht sonderlich akzeptiert bzw. umsetzbar.

Als Fazit seiner Ausführungen stellte Dr. Dumslaff fest, dass die Thematik bisher noch vornehmlich durch Fragen und weniger durch Antworten bestimmt sei. Fest stehe, dass man nicht umhin könne, werthaltiges Onshore-Wachstum zu generieren und darüber Perspektiven für alle zu schaffen – attraktive Arbeitsplätze für alle müssten das Ziel sein. Zudem dürfe man sich in der Branche nicht an die Aufgaben der Vergangenheit klammern, denn viele davon könnten von anderen Standorten aus wirklich besser erledigt werden. Nicht zuletzt müsse man den Erfolgsfaktor Weiterbildung bedenken: Dieser spiele eine zentrale Rolle dabei, den Wertschöpfungsbeitrag zu erhöhen.

Wie bei allen Münchner Managementgesprächen wurde die lebhafte Diskussion bei Wein und Canapés noch lange fortgeführt.

 

 

Dr. Annette Beller (B. Braun Melsungen): “B. Braun plant nicht mehr” – Nachlese Vortrag aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 03.09.2012

„Ludwig Georg Braun plant nicht mehr“: so titelte das Handelsblatt im Jahr 2009, als bekannt wurde, dass man bei B. Braun Melsungen die klassische Budgetierung abgeschafft hatte. Was es mit dem Umbruch auf sich hatte und wie ein wachsendes internationales Medizintechnik-Unternehmen erfolgreich ohne Budget-Planung auskommt, berichtete Finanzvorstand Dr. Annette Beller beim Münchner Management Gespräch.

Viele Jahre, so erzählt Dr. Beller, habe Ludwig Georg Braun, der frühere langjährige Vorstandsvorsitzende der B. Braun Melsungen AG, darüber nachgedacht, wie die Budgetplanung im Unternehmen verbessert werden konnte: der Budgetierungsprozess habe früher 6 Monate gedauert, viele Managementkapazitäten beansprucht und am Ende nur veraltete Zahlen geliefert. Zudem habe man die allseits bekannte Gefahr gesehen, dass Kostenpläne aus dem Vorjahr womöglich einfach übernommen werden könnten oder dass Budget-Forderungen künstlich überhöht bzw. Ziele künstlich niedrig gehalten werden könnten, um finanzielle Möglichkeiten für lokale Manager zu erhöhen und Risiken für sie abzufedern.

Aus diesem Grund habe man die Budgetplanung schrittweise abgeschafft und schließlich endgültig durch einen Steuerungsprozess mit den folgenden Merkmalen ersetzt:

  • Monatsabschlüsse werden in der Qualität von Jahresabschlüssen erstellt, und jeweils am zweiten Arbeitstag wird ein schneller Überblick gegeben
  • In sogenannten „Latest Estimates“ werden Prognosen über die Umsatz- und Gewinnentwicklung abgegeben – hauptsächlich auf den Einschätzungen der lokalen Führungskräfte basierend. In Review-Meetings klären die lokalen Führungskräfte die Latest Estimates mit den Vertretern der Sparten und des Konzerns ab.
  • Es werden keine Kostenbudgets erstellt, sondern es gilt die 50%-Regel: 50% der Bruttogewinnsteigerung dürfen in ansteigende Funktionskosten investiert werden
  • Die mittelfristige Investitionsplanung wird auf Basis der Cash-Flow-Erwartung durchgeführt
  • Die Produktionssteuerung erfolgt über Standardkosten auf Ist-Kosten-Basis
  • Weitere Review-Gespräche sorgen für zeitnahe Kontrollen
  • Die Performancebeurteilung wird auf Basis eines Ist-Ist-Vergleichs durchgeführt

Unter dem Strich, so berichtete Frau Dr. Beller, führe das System dazu, dass lokale Manager ein stärker unternehmerisches Denken und Handeln pflegten, dass realistischere und vor allem aktuellere Zahlen an die Zentrale geliefert würden, dass flexibler auf Marktveränderungen reagiert werden könne und dass ein Großteil überflüssiger Planungszeit gespart werde.

Die Einführung des revolutionären Systems sei durch die Tatsache begünstigt worden, dass B. Braun ein Familienunternehmen mit klaren Entscheidungsstrukturen, nachhaltiger Denkweise und hoher Mitarbeiterbindung sei. Mittlerweile sei die neue Art zu planen längst etabliert, und ein „Zurück“ sei wohl für die wenigsten Manager noch denkbar.

Bei Wein und Canapés setzte sich wie immer eine sehr ausführliche und inspirierende Diskussion über die praktischen Implikationen des vorgestellten Ansatzes fort.

 

Thomas Jorberg (GLS Bank): “Geld ist für die Menschen da” – Nachlese Vortrag aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 09.08.2012

Seit Ausbruch der Finanzkrise ist die Nachfrage nach alternativen Möglichkeiten, Geld anzulegen und zu investieren enorm gestiegen – sowohl bei Privatkunden als auch bei Unternehmen. Thomas Jorberg stellte in seinem Vortrag beim Münchner Management Gespräch das innovative, nachhaltig orientierte Geschäftsmodell der GLS Bank vor.

„Geld ist für die Menschen da“ – Mit diesem Leitspruch eröffnete Jorberg seinen Vortrag, in dem er zunächst darauf hinwies, dass der Bankenkrise nicht nur mit Verboten oder Einschränkungen begegnet werden sollte, sondern mit konstruktiven, alternativen Gegenkonzepten. Die GLS Bank (Gemeinschaftsbank für Leihen und Schenken) liefert eine Antwort, die am Markt bisher auf sehr viel Resonanz gestoßen ist:

Das Nachhaltigkeitsverständnis der GLS Bank stellt die Menschen mit ihren Bedürfnissen ins Zentrum: Erste Priorität allen geschäftlichen Handelns sind daher sozial-menschliche Aspekte. An zweiter Stelle rangiert die Bewahrung und Entwicklung der Lebensgrundlagen (ökologische Kriterien) und erst an dritter Stelle folgt der ökonomische Gewinn. Realisiert werden die Ziele der GLS Bank über drei Angänge:

Erstens achtet man auf eine kontrolliert sozial-ökologische Mittelverwendung, zum Beispiel für soziale Einrichtungen, Bildungseinrichtungen, ökologisch ausgerichtete Unternehmen oder Wohnbauprojekte und –finanzierungen.

Zweitens sorgt man für Transparenz bei Kreditvergabe und Geldanlage – derzeit können beispielsweise alle Anleger alle Kredite überblicken, die von der GLS Bank vergeben werden.

Das dritte Standbein besteht aus guten und wettbewerbsfähigen Renditen, die auch mit der nachhaltigen Ausrichtung konstant erzielt werden.

Mit diesem Konzept konnte die GLS Bank sich erfolgreich in einer momentan noch kleinen, aber stark wachsenden Zielgruppe positionieren, nämlich bei den „sozial-ökologischen“ und den „nachhaltigkeitsorientierten“ Kunden. Jorbergs Hochrechnungen zufolge dürfte das vorgestellte Modell, aber auch andere, innovative Geschäftsmodelle im Bereich Finanzdienstleistungen in Zukunft einen immer stärkeren Raum einnehmen – das bisherige Wachstum der GLS Bank ist exponentiell verlaufen.

In der wie üblich sehr angeregten Diskussion wurde das Thema vertieft und die Nachhaltigkeitsidee „auf Herz und Nieren geprüft“, wobei Canapées und Wein für das leibliche Wohl sorgten.

Der Unterschied zwischen Prozesscoaching und Expertencoaching

Seit einigen Jahren hat sich Coaching zu einem zentralen Instrument der Personalentwicklung  entwickelt, das Führungskräfte nicht mehr missen mögen. Doch wie genau definiert sich eigentlich ein Coaching-Prozess, worin besteht in wirtschaftlicher Hinsicht die Dienstleistung, und welche Methoden führen zum Erfolg? In einer kleinen Reihe besprechen wir einige Grundprinzipien und Voraussetzungen für erfolgreiches Coaching.

Das Format Coaching hat sehr unterschiedliche Wurzeln. Etymologisch wurde das Wort „Coach“ noch vor wenigen Jahrzehnten ausschließlich im englischen Sprachraum gebraucht, und zwar im Zusammenhang mit Sport-Trainern. Heutzutage steht der Begriff für eine Person, die beruflich oder ehrenamtlich Menschen berät.

In Bezug auf Vorannahmen, Prinzipien und Methoden orientieren sich Coaches meist stark an therapeutischen und kommunikationspsychologischen Schulen wie zum Beispiel der kognitiven Verhaltenstherapie, der Themenzentrierten Interaktion (TZI), der Neurolinguistischen Programmierung (NLP) und vielen weiteren Ansätzen. Bereits die Ausbilder der Coaches praktizieren in aller Regel eklektische Herangehensweisen – natürlich auch stark bestimmt durch eigene Vorlieben und Prägungen – und vertreten das Motto „Whatever works“. Auch im einflussreichen systemischen Beratungsansatz wird schließlich nicht die Frage danach gestellt, was richtig oder gut ist, sondern was für ein Individuum oder ein soziales System viabel (also subjektiv sinnvoll und praktikabel) ist.

Eines haben jedoch fast alle deutschsprachigen Ausbildungsschulen gemeinsam: Sie betonen den Prozessaspekt der Beratung im Gegensatz zur Expertenhaltung. Es gibt hier durchaus eine Bandbreite von Ausprägungen, und auch die praktische Umsetzung kann vom eigentlichen Selbstverständnis der Coaches noch einmal abweichen. Die offizielle Grundhaltung der meisten Coaches impliziert jedoch meist, dass sie Experten für den Rahmen des Coachings seien, nicht aber für die inhaltlichen Probleme, die gelöst werden müssen. Migge (2005) zum Beispiel unterscheidet folgendermaßen zwischen Experten- und Prozessberatung:

Expertenberatung: Der Experte wird Teil des Systems. Er bezieht inhaltlich Stellung und nimmt sich des Problems an. Diese Beratungsform ist besonders sinnvoll, wenn technische Spezialisten auf Grund ihres Fachwissens, Könnens und ihrer beruflichen Erfahrung akquiriert werden, um spezielle Aufgaben für die Organisation zu übernehmen.

Prozessberatung: Der Berater bleibt außerhalb des Systems. Er beeinflusst die Interaktionen, nimmt aber inhaltlich keine Stellung. Der Klient besitzt das Problem und behält es während des gesamten Beratungsprozesses. Diese Form der Beratung ist sinnvoll, wenn Prozesse begleitet werden sollen und wenn das System gefördert werden soll, seine eigenen Lösungen für Probleme zu finden.“

Wie viele Angehörige der deutschsprachigen Coaching-Szene ist auch Migge der Meinung, dass im berufsbezogenen Coaching (oder Business Coaching) die prozessorientierte Beratung der Expertenberatung tendenziell überlegen sei:

„Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt selten in rein technischen, naturwissenschaftlichen oder betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. Prozessberater bieten keine Lösungsvorschläge an. Sie unterstützen das System dabei, eigene Lösungsideen zu entwickeln.“

Wir teilen diese Sicht der Dinge so nicht, denn wir propagieren einen dritten Weg, eine Zwischenlösung, die Elemente aus der Prozess- und aus der Expertenberatung vereint. Dabei kann man in dieser Diskussion praktische genauso wie auch theoretische Aspekte diskutieren. Die praktischen zuerst:

In der Praxis trifft man auf den schlichten und sehr schlagenden Umstand, dass kaum ein Coach sich dazu bekennen will, er führe reine Prozessberatungen durch – zu häufig sind die Situationen, in denen ein Coachee vom Fachwissen und der eigenen Erfahrung des Coaches profitieren kann. Wenn ein Coachee beispielsweise neu in einer Führungsposition und in Bezug auf manche Führungsfragen noch völlig ratlos ist, werden die wenigsten Coaches darauf bestehen, die Antworten müsse er nun aber in sich selbst finden. Viel praktikabler ist es in solchen Situationen, Lösungsmöglichkeiten zur Auswahl anzubieten, und genau so gehen auch die meisten Coaches vor.

Nun mag man argumentieren, der Unterschied zwischen Experten- und Prozessberatung bestehe eben in der Entscheidung, ob man eine Lösung nur als eine unter mehreren anbiete oder ob man sie als autorisierten Königsweg verkaufe. An diesem Argument ist sicher etwas Wahres. Jeder Coach weiß aus eigenem Erleben, dass Coaching-Prozesse völlig unterschiedliche Dynamiken annehmen können, je nachdem, ob der Fokus stärker auf den Ideen des Coaches oder auf den Ideen des Coachees liegt. Es spielt daher durchaus eine entscheidende Rolle, ob der Coach sich als jemand einführt, der inhaltliche Lösungen präsentieren wird oder als jemand, der gespannt auf die Lösungen des Coachees wartet.

Doch innere Haltungen haben die Eigenschaft, fließend und schwer überprüfbar zu sein – wer könnte schon mit Sicherheit entscheiden, welche unbewussten Motive oder welche unbewussten nonverbalen Signale den Ausgang eines Coachings beeinflusst haben? Man muss hier sicherlich eher von einer Skala der Beeinflussung sprechen, auf deren einen Seite direktives oder auch (in seiner indirekten Version) manipulatives Beratungshandeln steht und auf deren anderen Seite beraterische Neutralität anzusiedeln wäre. In der Praxis werden wir aber das nicht-direktive Ende der Skala nicht erreichen können, weil wir dazu die totale Kontrolle über uns selbst haben müssten – das Unbewusste dürfte nicht existieren, wenn nicht-direktives Beraterhandeln in Reinform funktionieren sollte.

Damit wären wir bereits inmitten der theoretischen Debatte angelangt. Die Sichtweise Migges (siehe obige Zitate) impliziert zwei Punkte, die bei genauerem Hinsehen etwas schwierig erscheinen. Erstens, es wird unterstellt, dass das direktive Angebot von Lösungsvorschlägen und die nicht-direktive Unterstützung bei der Entwicklung eigener Lösungsideen zwei grundverschiedene Aktivitäten seien anstatt zwei Deutungsmöglichkeiten für Beratungsaktivitäten, die häufig fließend ineinander übergehen. Diese Vorstellung haben wir soeben aus guten Gründen als illusionär eingestuft.

Zweitens, aus dem Text geht eine verbreitete, aber falsche Grundannahme hervor, und zwar die, dass „betriebswirtschaftliche Lösungen“ Lösungen seien, die mit „rein technischen und naturwissenschaftlichen“ Fragestellungen gleichzustellen seien. Unwillkürlich sieht man Kennzahlen, Daten und Diagramme vor sich und nimmt eine mentale Einteilung vor: Hier das reine Sachproblem, das man mit Expertenwissen lösen kann, und dort das Führungs-, Selbstführungs- oder Team-Problem – in jedem Fall eine Fragestellung, in der es „menschelt“, in der es um psychologische Angänge, um kreative Ressourcenfreisetzung und um empathische Prozessberatung geht. Folglich sollte man scheinbar auch das „technische“ Problem mit „technischer“ Expertenberatung lösen und das „menschliche“ mit „menschlicher“ Prozessberatung.

Tatsächlich ist aber Management-Expertise auf der Basis eines systemischen Grundverständnisses eng mit der Analyse von sozialen Prozessen und sozialer Strukturbildung verflochten: Stellen wir uns einmal das Beispiel einer Unternehmerin vor, die in einem Coaching klären will, welche Organisationsstruktur sie ihrer Firma in Zukunft geben will.  Eine gelungene, maßgeschneiderte Organisationsstruktur wird sie nicht mit Hilfe von rein „abstrakt-mathematischen“ oder „technischen“ Formeln und Modellen konzipieren.  Eine rein „softe“ Prozessberatung nach dem Motto „Wenn Sie morgen aufwachen würden und das Problem wäre gelöst, wie würde sich das anfühlen?“ wird aber die Expertise außen vor lassen, die nötig ist, um strukturelle Arbeit in Organisationen auszuüben.

Wer einer Organisation eine Struktur geben will, die wirklich zu ihr passt, muss vielmehr das aktuelle Geschäftsmodell, die gewünschte strategische Ausrichtung, die Geschichte und Kultur des Unternehmens genauso wie spezifische personelle Profile und Charakteristika von individuellen Einzelpersonen bedenken, gegeneinander abwägen und auf dem Hintergrund fundierter Theorien und erprobter Modelle verarbeiten. Es handelt sich also um eine komplexe Fragestellung, die weder rein als sachtechnisches, noch rein als „menschlich-weiches“ Thema verhandelt werden kann.

Ähnliches gilt im Fall von Führungskräften mit strategischer Verantwortung, die im Coaching nach Input für unternehmerisches Handel suchen, für Talent Manager, etc. etc. In all diesen und sehr vielen anderen Fällen lässt sich die „technisch-strukturelle“ von der „menschlichen“ Ebene nicht trennen, sondern die Situation muss als komplexe Kombination von interdependenten Faktoren analysiert und begriffen werden. Eine Mischung von inhaltlich fundierter Expertenberatung und methodisch versierter Prozessberatung ist in solchen Fällen unverzichtbar.

Ein letzter wichtiger Punkt: Wenn Coaches Expertenberatung anwenden, so beschränken sie sich auch damit im Grunde meistens auf „Prozessthemen“, also auf „weiche“ und „menschliche“ Themen: Führung und Führungspsychologie, Gruppendynamik, Change Management, Kommunikation oder gelungene Selbstdarstellung – aufgrund der natürlichen Vorlieben vieler Coaches sind es meist diese Themen, in denen Expertise besteht, und die an die Coachees weitergegeben werden.

Um die Elemente der Expertenberatung jedoch wahrhaft effektiv werden zu lassen, sollten Coaches sich aber ein umfassenderes Portfolio an Kenntnissen zulegen und ihre Expertise in betriebswirtschaftlichen Management-Fragen eher noch vertiefen, statt diese zu unterdrücken. Führungskräfte benötigen zunehmend Unterstützung in weitreichenden Themenstellungen, und zwar insbesondere den Dauerbrenner-Gebieten

  • Strategische Unternehmensführung
  • Business Development
  • Talent Management

Wer diese Themen abdecken kann und zusätzlich noch eine solide Branchenkenntnis hat, gewinnt als Coach eine weitaus umfassendere Perspektive auf die Problemstellungen des Coachees als wenn er sich auf sich selbst nur als „unwissenden Wissenden“ verlässt.

 

Claus Eimer (Teléfonica Germany): „Was ist Ihr Kunde wert? Die 10 Dimensionen des Kundenwerts im Internetzeitalter“ – Nachlese Vortrag aus der Reihe Münchner Managementgespräche am 02.07.2012

„Kennen Sie Ihren Kunden?“ Diese Frage stellte Claus Eimer, Head of Customer Service Management bei Telefónica Deutschland seinen Zuhörerinnen und Zuhörern beim Münchner Management Gespräch. In seinem Vortrag verwies er auf die vielfältigen Möglichkeiten, im Zeitalter des Internets den Wert eines Kunden darzustellen.

Am Beispiel von Zahnpasta erklärte Claus Eimer die klassische Methode, den Wert eines Kunden festzulegen: Der sogenannte „Customer Lifetime Value“ oder „Ertragswert“ bezeichnet den Wert, den ein Kunde durch seinen hochgerechneten lebenslangen Konsum von Zahnpasta für einen Zahnpastahersteller haben kann: Kenne ich seinen typischen Zahnpastabedarf pro Jahr, kann ich einen Ertragswert auf das Kundenleben hochrechnen.

Wie im Lauf des Vortrags klar wurde, gibt es jedoch eine große Zahl weiterer Möglichkeiten, Kundenwert zu definieren und in der Praxis auch zu nutzen. 9 weitere Dimensionen führt Claus Eimer anhand von praktischen Beispielen ein:

2. Werbewert: Werbeerträge durch Kundenfrequenz

  • Beispiel Google: 96 % vom Umsatz sind Werbeeinnahmen

3. Loyalitätswert: Höhere Bindung des Kunden =  Steigerung der Umsatzsicherheit
und -häufigkeit

  • Beispiel Amazon: Prime-Kunden bestellen mehr!

4. Cross-Selling-Wert: Erweiterung des Umsatzes in der Breite, der Tiefe, aber auch durch Kooperationen

  • Beispiel Amazon: 38% Anteil Medien am Umsatz

5. Lebensphasen-Wert: Wert abhängig von der individuellen Lebensphase: Junge Menschen – Potenzial, ältere Menschen – Kaufkraft

  • Beispiel MLP: Beratung für jede Lebensphase

6. Netzwerk-Wert: Qualität und Quantität des Netzwerks des Kunden

  • Beispiel XING, twitter, facebook

7. Referenz-Wert: Aktive / passive Empfehlung abhängig von: Qualität der Kundenbeziehung, Bereitschaft zu Empfehlung, Umfeld des Kunden

NPS => Netpromoter Score (Empfehlende Kunden minus nicht empfehlende Kunden)

  • Beispiel: Harley Davidson

8. Effizienz-Wert: Kostensenkung durch Aktivitäten des Kunden => Heute typisch wegen Online-Affinität

  • Beispiel Banken (Online-Kunden), Beispiel EON (Online-Erfassung Stromzähler)

9. Informationswert: Gewonnener Wert aus Nutzungsverhalten oder Selbstauskunft des Kunden

  • Beispiel: Opt-in, Teilnahme an Befragungen

10. Produktionswert: Mitwirkung des Kunden bei der Optimierung und Gestaltung von Produkten

  • Beispiel: DELL Idea-Storm, Tchibo Ideas, ERGO Kundenwerkstatt

Claus Eimer schloss seinen anekdotenreichen und interaktiven Vortrag mit der Feststellung, dass die vorgestellten Kundenwerte stark verknüpft und daher auch nicht völlig „neu“ seien. Die bewusste Nutzung oder Gestaltung der Werte jedoch sei im Internetzeitalter deutlich gestiegen. Der anschließende Erfahrungsaustausch und weiterführende Diskussionen fanden wie immer in geselliger Runde bei Wein und Canapés statt.

 

 

 

 

 

 

Jurate Keblyte (KUKA): „Die 5 Irrtümer einer (neuen) Leiterin Controlling“ – Nachlese Vortrag aus der Reihe Frauen in Führung am 18.06.2012

„Ich wechsle schließlich nur das Unternehmen!“ – als Jurate Keblyte nach 10 Jahren beim Technologiekonzern Giesecke & Devrient als Leiterin Controlling zum Roboterhersteller KUKA geht, plant sie ihren Neueinstieg routiniert und systematisch. Sie erstellt einen Einarbeitungsplan, stimmt sich mit der Personalabteilung ab und vereinbart One-on-ones. Doch schon nach kurzer Zeit wird ihr klar: Die wahren Herausforderungen des Führungswechsels hat sie unterschätzt. Auf einem Vortrag im Rahmen der Veranstaltungsreihe Frauen in Führung am 18. 06. 2012 berichtete Jurate Keblyte über ihre Lernerfahrungen.

Jurate Keblyte ist eine vorausschauende Frau: Als passionierte Fallschirmspringerin ist sie es gewohnt, dass von einer systematischen Planung sehr viel abhängen kann. Nach ihrem Wechsel zu KUKA kam die Leiterin Controlling jedoch zu der Einsicht, dass sie die Planung ihrer neuen Führungsaufgabe viel zu sachorientiert angegangen war.  Von fünf „Irrtümern“ im Onboarding-Prozess berichtete Jurate Keblyte in ihrer humorvoll vorgetragenen Präsentation:

1)     Termine sind Termine
Irrtum
: Im börsennotierten Unternehmen weiß jeder (im Controlling und außerhalb), dass Budget, FC und Abschlusstermine von existenzieller Bedeutung sind

2)     Controlling ist Controlling
Irrtum
: In einem Unternehmen, in dem Controlling seit Jahren etabliert ist, sind Rollen und Verantwortlichkeiten klar

3)     Die Wahrheit über die Sparringspartner
Irrtum
: Controller sind Sparringspartner der Fachbereiche

4)     Sehnsucht nach Verbesserungen
Irrtum
: Jeder strebt die Optimierung seines Arbeitsgebiets an

5)     Alles lässt sich professionell und sachlich lösen
Irrtum
:  Im Unternehmen verhalten sich alle professionell und sachlich 

Diese fünf „Irrtümer“ führten laut Frau Keblyte anfänglich zu zahlreichen Missverständnissen: So bestand zum Beispiel (überraschend für sie) Uneinigkeit darüber, wer für die Einhaltung von Deadlines verantwortlich ist:  Derjenige, der die Deadline definiert oder derjenige, der sie einhalten muss? Auch stieß Jurate Keblyte mit ihrer Vorstellung von Controlling – nicht nur Zahlen zu ermitteln, sondern auch die Storyline hinter den Zahlen zu liefern – nicht bei allen Kollegen und Mitarbeitern auf Begeisterung. Damit die neuen Controllingprozesse, -systeme und -tools überhaupt effektiv umgesetzt werden konnten, war es vor allem notwendig, die Menschen in und an den Schnittstellen zum Controlling in einen Veränderungsprozess einzubeziehen, der Mut und Energie kostete.

Unter reger Anteilnahme des Publikums berichtete Frau Keblyte den „Frauen in Führung“ von ihrem Umgang mit den Herausforderungen und von ihren lösungsorientierten, nachhaltigen Bewältigungsmaßnahmen: In Zusammenarbeit mit einem externen Coach und Berater (der selbst über umfassende Fachkenntnisse verfügte) erarbeitete sie eine ergänzende Perspektive und neue Strategien für die Veränderungssituation. Durch einen Teamentwicklungsprozess, durch eine enge Abstimmung mit ihren Vorgesetzten sowie der Personalabteilung, durch gezielte Einzelgespräche mit Mitarbeitern und durch viele weitere Interventionen gelang es Frau Keblyte, den Change Prozess sehr produktiv zu steuern. Aufgrund ihrer erfolgreichen Arbeit wurde ihr mittlerweile auch ein zweiter Bereich übertragen – so ist sie nun zusätzlich zu ihrer Funktion als Leiterin Controlling auch für den Bereich Finance verantwortlich.

Jurate Keblyte beendete ihre Präsentation mit dem Ratschlag, Veränderungsprozesse an das Tempo der Betroffenen anzupassen und nicht zu viel auf einmal umzuwälzen.  Wie immer entstand im Anschluss an den Vortrag eine sehr lebhafte Diskussion, die im informellen Gespräch bei Wein und Canapés noch lange fortgeführt wurde.

 

Die 3 Mu / Reihe: “Lean-Management-Ansätze”

Kaizen, KVP, Kanban – verstehen Sie nur Japanisch, wenn Sie diese Begriffe hören? Wir fassen diese drei Ansätze aus dem Bereich „Lean Management“ für Sie zusammen.

Die 3 Mu stammen aus dem japanischen Kaizen-Ansatz. Sie bezeichnen drei Dinge, die unter dem Gesichtspunkt eines ständigen Verbesserungsprozesses zu vermeiden sind, und zwar:

  1. Verschwendung („Muda“)
  2. Überlastung („Muri“)
  3. Unregelmäßigkeit von Prozessen („Mura“)

Das erste „Mu“ ist Muda, oder in der deutschen Übersetzung, Verschwendung. Diese kann auf vielfältige Weise stattfinden, beispielsweise als Verschwendung durch Überproduktion, durch Nacharbeit/Fehler oder durch unnützes Warten. Die „7 Verschwendungsarten“ geben genaueren Aufschluss darüber, welche Arten der Verschwendung aus welchem Grund zu vermeiden sind.

Das zweite „Mu“ steht für Muri, die Überlastung. Diese kann sowohl materielle Ressourcen (Anlagen, Maschinen) als auch Humanressourcen (Arbeiter, Angestellte) betreffen – in beiden Fällen sollte sorgfältig darauf geachtet werden, dass keine unnötige Überlastung eintritt. Dieser Punkt wird besonders dann verständlich, wenn man bedenkt, dass Kaizen im Kontext des japanischen Automobilbauers Toyota entwickelt wurde: Dort musste nämlich allen Mitarbeitern lebenslange Beschäftigung zugesichert werden, was natürlich den Status der nicht austauschbaren Humanressource extrem hob.

Das dritte „Mu“ bezieht sich auf Mura, die Unregelmäßigkeit von Prozessen. Die Prozessorientierung ist ein Eckstein des Kaizen-Ansatzes, und der kontinuierliche Verbesserungsprozess aller Mitarbeiter findet gerade im Hinblick auf die Verschlankung und Optimierung von Produktionsprozessen statt. Wie Elis (2006) beschreibt, konzentrierte sich Toyota anfänglich deswegen auf die Prozessoptimierung, weil für einen maschinellen Ausbau der Produktionskapazitäten die Mittel fehlten. Stattdessen schlug man erfolgreich Kapital aus dem Kampf gegen die Unregelmäßigkeit und damit gegen die Ineffizienz von Produktionsprozessen.

 

Zum Weiterschmökern:

Elis, Volker (2006): „Von Amerika nach Japan – und zurück. Die historischen Wurzeln und Transformationen des Toyotismus“. In: Zeithistorische Forschungen/Studies in Contemporary History, Online-Ausgabe, 6,H. 2.

Die 7 Verschwendungsarten / Reihe: “Lean-Management-Ansätze”

Die 7 Verschwendungsarten

Kaizen, KVP, Kanban – verstehen Sie nur Japanisch, wenn Sie diese Begriffe hören? Wir fassen diese drei Ansätze aus dem Bereich „Lean Management“ für Sie zusammen. Diesmal: Die 7 Verschwendungsarten.

Die 7 Verschwendungsarten sind eine Aufzählung von zu vermeidenden Fehlern in Bezug auf Verschwendung, die aus dem japanischen Kaizen-Ansatz stammt. Konkret wird hier davon ausgangen, dass folgende Arten von Verschwendung vermieden werden sollten:

1.      Verschwendung durch Überproduktion
 Man sollte nicht mehr als notwendig produzieren.

2.      Verschwendung der Bestände
Produkte und Teile, die als Bestände lagern, sind nicht wertschöpfend.

 3.      Verschwendung durch Nacharbeit/Fehler
Fehlerhafte Produkte stören den Produktionsfluss und erfordern teure Nachbesserung.

 4.      Verschwendung der Bewegung
Jede Körperbewegung, die nicht zum Wertzuwachs beiträgt, ist unproduktiv.

 5.      Verschwendung in der Herstellung
Unzureichende Technologie oder Konstruktion muss vermieden werden.

 6.      Verschwendung durch Warten
Untätige Mitarbeiter sind ein Zeichen dafür, dass die Prozesstaktung noch nicht optimiert ist.

 7.      Verschwendung beim Transport
Bewegung von Materialien oder Produkten ist nicht wertschöpfend.

Die hier geschilderten Richtlinien, welche Arten von Verschwendung in der Produktion zu vermeiden sind, gehen Hand in Hand mit dem bei Toyota entwickelten Just-in-time-Konzept, demzufolge keine pauschale Massenproduktion angestrebt wird. Stattdessen ist das Ziel die Produktion der angeforderten Produkte genau in der Zahl, in der Qualität und zu dem Zeitpunkt, zu dem die Produkte erwünscht sind.

Kaizen / Reihe “Lean-Management-Ansätze”

Kaizen, KVP, Kanban – verstehen Sie nur Japanisch, wenn Sie diese Begriffe hören? Wir fassen diese drei Ansätze aus dem Bereich „Lean Management“ für Sie zusammen.

Kaizen ist ein japanisches Managementinstrument, das ursprünglich aus der Automobilindustrie stammt und in den Achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt wurde. Die Rezeption bei westlichen Unternehmen setzte mit dem sagenhaften Aufstieg der japanischen Wirtschaft vom Entwicklungsland zur High-Tech-Macht ein – westliche Management-Lehrer nahmen diese Erfolgsgeschichte zum Anlass, die dahinterstehenden Konzepte zu untersuchen.

Tatsächlich wird Kaizen so eng mit der japanischen Kultur im Allgemeinen und mit der Unternehmenskultur bei Toyota im Besonderen verknüpft, dass manche Kommentatoren zunächst Zweifel anmeldeten, inwieweit das Konzept überhaupt auf westliche Unternehmen übertragbar sei. Interessanterweise liegen die Wurzeln für Kaizen jedoch ursprünglich in amerikanischen Managementansätzen:

Als die japanische Autoindustrie noch in den Kinderschuhen steckte, orientierte sie sich an den erfolgreichen tayloristischen Arbeitsmethoden der Firma Ford. Gerne hätte man in Japan mit der Massenproduktion in vergleichbarem Umfang begonnen, doch aus Gründen des Kapital- und Raummangels bildete man einen eigenen Ansatz heraus, der auf Verbesserungen des Produktionsprozesses beruhte und der in Verbindung mit dem Überbegriff „Lean Management“ oder „Lean Production“ Bekanntheit erlangte (vgl. Elis 2009).

Wörtlich übersetzt bedeutet „Kaizen“ „Veränderung zum Besseren“ – und die Frage, wie ein solcher Wandel zum Besseren durch Prozessverbesserung geschehen kann, steht im Zentrum der Kaizen-Lehre. Dabei wird davon ausgegangen, dass Innovation normalerweise nicht nur über „den einen großen Wurf“ (wie z.B. die Erfindung des Telefons) vonstatten geht, sondern eher durch eine Vielzahl von sehr kleinen, aber regelmäßig durchgeführten Schritten (wie zum Beispiel über die schrittweise Verbesserung ein und desselben Montageprozesses).

Wenn alle Mitarbeiter mitdenken, so der Grundansatz, und wenn alle Mitarbeiter ihre Ideen gewohnheitsmäßig in den Produktionsprozess einbringen, dann steht dem Unternehmen dauerhaft ein enormer kollektiver Ideenpool zur Verfügung. Auch an dieser Stelle wurde ein westlicher Ansatz übernommen, nämlich das betriebliche Vorschlagswesen (dessen früheste Spuren bis ins 19. Jahrhundert zu den Krupp-Werken führen). Die Idee wurde im Kaizen-System bei Toyota jedoch stark ausgebaut – dort erhielten die Beschäftigten eine lebenslange Beschäftigungsgarantie, weshalb es besonders wichtig war, ihr Engagement zu fördern – und als zentraler Bestandteil in die Unternehmenskultur integriert.

Das höhere Ziel von Kaizen, auf das alle Verbesserungen hinauslaufen sollen, besteht ultimativ in einer höheren Kundenzufriedenheit. Diese soll über die drei Teilziele Kostensenkung, Qualitätssicherung und Schnelligkeit (Zeiteffizienz) erreicht werden. Die Verbesserungsvorschläge, die im Kaizen üblicherweise gemacht werden, können sich auf die Art von Produkten oder die Qualität von Produkten genauso beziehen wie auf den Fertigungsprozess selbst) – und tatsächlich gibt die Kaizen-Kultur bereits eine deutliche Richtung vor, welche Art von Arbeitsbedingungen als hilfreich gesehen werden und welche nicht. Die sogenannten „5S“ umfassen beispielsweise Regeln für diesen Bereich. Eine weitere Liste gibt einen Überblick über die Objekte, auf die die Mitarbeiter ihr Mit-Denken ausrichten sollen („7M“), denn jedes dieser Objekte bestimmt den Arbeitsprozess entscheidend mit und kann damit Ziel von kleinen Verbesserungsschritten werden.

Das Checklistenwesen spielt im Kaizen allgemein eine wichtige Rolle: So fragt beispielsweise die 7-W-Checkliste, wer was warum wie wann wo aus welchem Grund tun sollte. Die 3-Mu-Checkliste wiederum berichtet von drei Dingen, die zu vermeiden seien (nämlich Verschwendung, Überlastung und Unregelmäßigkeit von Prozessen), und die 7 Verschwendungsarten listen genauer auf, was unter Verschwendung zu verstehen und somit zu vermeiden sei.

Dieses Listenwesen und der hohe normative, bisweilen fast ideologisch wirkende Anspruch, der mit dem Kaizen-Ansatz verbunden ist, kann in der nüchtern-indivualistischen Umgebung eines deutschen Unternehmens natürlich auch schnell einmal auf Skepsis stoßen oder belächelt werden. Dann gilt es für die Verantwortlichen, den Transfer der Ideen in die andere kulturelle Umgebung zu moderieren und zu erleichtern: Entscheidend ist beim Kaizen-Ansatz schließlich nicht das Auswendiglernen von Listen oder der Übertritt in eine Art Glaubensgemeinschaft, sondern die Tatsache, dass einem Unternehmen die Einbindung der eigenen Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess gelingt.

Für dieses Vorhaben stellt Kaizen mit Hilfe seiner vielfältigen Aufzählungen von Grundgedanken und seiner zahlreichen Praxisbeispiele ein sehr komplexes Instrumentarium voller nützlicher Vorschläge und Ideen zur Verfügung. Dass deutsche Mitarbeiter sich wohl trotz allem nicht im selben Maße mit dem eigenen Unternehmen identifizieren werden wie japanische und Ansätze wie Kaizen immer als einen Weg unter mehreren sehen werden, schadet der Sache dabei überhaupt nicht. Während also die Umsetzung von Kaizen-Ideen innerhalb von deutschen Unternehmen meist partiell geschehen muss (selten wird es nötig oder erwünscht sein, die gesamte Unternehmenskultur nach japanischem Vorbild auszurichten), so birgt die Adaption von einzelnen Elementen des Kaizen große Chancen für die Prozessoptimierung.

Zum Weiterschmökern:

Elis, Volker (2006): „Von Amerika nach Japan – und zurück. Die historischen Wurzeln und Transformationen des Toyotismus“. In: Zeithistorische Forschungen/Studies in Contemporary History, Online-Ausgabe, 6,H. 2.

Imai, Masaaki und Franz Nitsch (1992): Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. München: Langen/Müller.

 

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